Развитие HR-бренда молодых российских компаний

Содержание:

1. Что такое HR-бренд компании
2. Этапы создания HR-бренда
3. Продвижение
4. Что ещё важно для сильного HR бренда

Развитие бизнеса требует привлечения высококвалифицированных специалистов. Для молодых компаний это особенно актуально, так как вместе с ростом происходит становление организации, в которой система управления и бизнес-процессы пока не достигли зрелости и проходят этап формирования. В такой ситуации план развития HR бренда компании даёт шанс предприятию не только вступить в полноценную конкуренцию за таланты на рынке труда, но и нивелировать недостатки стадии взросления бизнеса, мотивировать и удерживать квалифицированные кадры.

Разработка бренда работодателя и branding в целом позволяет молодым российским компаниям повысить интерес к себе со стороны аудитории состоявшихся профессионалов, особенно когда число предложений на рынке достаточно велико и среди них много крупных известных корпораций. К тому же успешная стратегия развития бренда работодателя может стать дополнительным вкладом в повышение известности организации в целом.  

Что такое HR-бренд компании

HR брендинг в России имеет свою особенность, так как основное количество компаний концентрируется на элементах социального пакета, «плюшках» и внешних коммуникациях, чаще всего, в социальных сетях, реже на специализированных онлайн-ресурсах, связанных с поиском работников. Это, безусловно, важно, но недостаточно, чтобы получить заинтересованность кандидатов и неравнодушное участие сотрудников в развитии бизнеса.
 
Что такое HR бренд? Конечно, это не только имидж, который распространяется на рынке труда для привлечения внимания соискателей. В современных условиях HR бренд является набором эмоциональных впечатлений о предприятии человека, выступающего в роли работника, а также получаемого им опыта взаимодействия по горизонтали и вертикали внутри его. Направление вектора, в котором происходит формирование восприятия организации, определяет ценностное предложение работодателя. Это аналог уникального ценностного предложения в маркетинге, применяемого для развития и продвижения внешних продуктов компании для аудитории потребителей.
 
HR бренд организации и его ценностное предложение складывается из следующих элементов:

• Миссия бизнеса, включающая глобальные цели, способы их достижения и развития самой компании, которую разделяет желаемая целевая аудитория специалистов на рынке труда;
• Образ компании, её ценности, принципы работы на рынке, привлекательные для сотрудников;
• Принципы управления и процедуры компании, которые задают степень уверенности работников в завтрашнем дне, защищают их, служат опорой и основой стабильности в обозримой перспективе;
• Взаимоотношения в коллективе, уровень партнерства, обеспечивающего поддержку и заботу, желание развиваться и достигать совместно новых целей;
• Степень заботы о моральном и физическом здоровье сотрудников, их развитии, которые влияют на заинтересованность и сопричастность людей к происходящему в компании и её достижениям;
• Физическое окружение рабочего места, применяемые технологии и дизайн пользовательского опыта при работе в организации.

Этапы создания HR-бренда

На практике формирование HR бренда в молодых российских компаниях чаще всего является головной болью собственников. Этот процесс, как правило, имеет интуитивный и во многом хаотичный характер. Отчасти это объяснимо, так как в отличие от крупных организаций, которые обладают большими возможностями для привлечения консультантов по брендингу и опытных специалистов к работе над брендом работодателя, растущий бизнес имеет ограниченные ресурсы и более приоритетные направления для их применения.

По этой же причине может показаться, что разработка бренда работодателя —  преждевременная трата времени и средств для молодой компании, что важнее вопросы становления фирмы, а остальное — потом. Но тут следует отметить, что бренд работодателя — это своеобразный фильтр. Непосредственно в случае молодого, не окрепшего бизнеса он помогает отсеять специалистов, которые, возможно, крайне профессиональны с точки зрения наличия требуемых компетенций, но не смогут прижиться в условиях быстрых изменений и не устоявшихся ещё внутренних процессов. По этой же причине в молодых компаниях управление в большей степени опирается на лидерские качества руководителей, нежели на формализованные процедуры. В такой ситуации бренд работодателя является инструментом снижения рисков найма профессионалов, неспособных психологически влиться в коллектив, а следовательно и издержек, связанных с текучкой кадров и поиском замены ушедшим работникам.

Для молодых российских компаний можно рекомендовать следующую последовательность этапов формирования HR бренда:

1. Составление профиля идеального сотрудника. Причем следует уделить особое внимание не только и не столько профессиональным качествам работника, сколько его, так называемым, «мягким навыкам», которые определяют его адаптивность к ситуациям неопределенности в работе, его психологическую гибкость, способность конструктивно взаимодействовать с другими лидерами в компании.
2. Следующий шаг — провести на основе идеального профиля исследование целевой аудитории специалистов на рынке труда. Поскольку, как было отмечено выше, что более вероятно, что созданием HR бренда в молодой компании будет заниматься кто-то из числа собственников, то не обязательно делать широкий опрос по всей территории РФ для получения релевантных результатов. Достаточно провести 5-7 специальных бесед с кандидатами, которые соответствуют созданному профилю идеального сотрудника. Главная цель такой фокус-группы — понять профессиональные интересы, движущие мотивы и причины, которые при наличии альтернатив могут склонить их в пользу выбора молодой компании.
3. Когда стало известно, чего хотят работники от компании, следует построить матрицу сопоставления параметров в системе «что есть» и «что должно быть». Сделать это необходимо, чтобы определить, насколько компания готова и способна удовлетворить запросы целевой аудитории работников, проанализировать реальность по обозначенным в опросе параметрам. Главным образом, необходимо выяснить разрыв между существующим положением дел и желаемым.
4. На этом этапе начинается самое сложное — поиск решения. Надо признать, что корпоративная культура и зачатки HR бренда формируются с первых дней жизни любой компании. Самопроизвольно складывающиеся внутренние правила можно корректировать, но вряд ли радикально изменится в целом подход и принципы. Это похоже на характер человека: что-то подкрутить можно, но его суть не изменить. А создавать ложные обещания бренда, идущие вразрез с реальностью, дело неблагодарное и тут неважно речь идет о компании, товаре или услуге. Поэтому на данном этапе важно ответить на вопрос, что возможно подкорректировать в скелете молодой корпоративной культуры, чтобы увеличить ценность бренда работодателя для новых и штатных сотрудников. Очевидно, что речь идет о реальных изменениях в атмосфере компании, в зачатках её процедур, стиля управления и т.п. В итоге должна появится новая модель корпоративной культуры.
5. Начинать построение HR бренда лучше с написания позиционной заявки. Это внутренний документ, который содержит формулировки миссии компании и её корпоративных ценностей с расшифровкой смысла, т.е. того, как их понимает и трактует организация. Многие молодые российские компании, да и не только они, игнорируют данный этап, но на самом деле он чрезвычайно важен. Его вклад в создание и развитие HR бренда является ключевым. Прежде всего, данный документ должен стать подобием конституции, определяющей действия сотрудников и принимаемые ими решения в условиях, когда существующие процедуры в растущем молодом бизнесе не дают прямого указания или пока не предусмотрены для каких-то новых, нештатных ситуаций. Во-вторых, размещение позиционной заявки на видном месте в офисе будет лишним напоминанием не только сотрудникам, но и руководству и собственникам о правилах игры внутри компании, которые они сами придумали во благо развития бизнеса.
6. После создания видения HR бренда компании и обрамления его в виде корпоративной конституции, необходимо спланировать мероприятия по его внедрению и продвижению.
7. Приступив к реализации плана, следует предусмотреть ключевые показатели, по которым будет оцениваться эффективность решения задачи брендинга работодателя. Измерение результатов с периодичностью как минимум раз в год и пересмотр плана в случае такой необходимости позволит улучшать образ и повышать лояльность сотрудников.

Продвижение

Когда речь заходит о продвижении, то, как правило, срабатывает стереотип, что необходимо заказать хороший brand в брендинговом агентстве, а затем реализовать рекламную кампанию, направленную на повышение HR бренда. Это имеет место быть, но для молодых российских компаний гораздо важнее выстроить развитый бренд внутри и через внутренние мероприятия для сотрудников повышать свою привлекательность на рынке труда.

Для этого при реализации плана формирования HR бренда следует обратить внимание на следующие элементы:

1. Мифология компания. Это истории и легенды, которые родоначальники бизнеса и руководители транслируют, чтобы потом сотрудники пересказывали их друг другу в качестве примера для подражания или наоборот — негативного поведения.

2. Формализованные коммуникации и их дизайн. Это всё, что касается рабочего взаимодействия между коллегами, руководителями и подчиненными. Сюда входит манера обращения, какие каналы используются, как внешне оформлены коммуникации (таблички, шаблоны, бланки, знаки отличия и т.п.).

Отдельно стоит упомянуть то, как обставлена процедура найма и выхода на работу нового сотрудника. В этом огромный потенциал как для создания позитивного эмоционального впечатления от компании, так и наоборот. Ниже перечень нескольких важных моментов, манера которых оказывает огромное влияние на формирование и восприятие HR бренда у нового сотрудника:

• Как организовано и экипировано рабочее место;
• Как происходит знакомство с внутренними правилами компании;
• Как организовано знакомство с коллективом и непосредственными коллегами, руководством и подчиненными;
• Как фирма поддерживает процесс погружения в работу и должностные обязанности.

3. Неформальная среда. Это пространство для взаимодействия коллег вне рабочих процессов. Речь идёт о точках соприкосновения в организации, не связанных с непосредственным выполнением трудовых обязанностей. Например — зоны отдыха, спорта, кофе, досуговой или образовательной активности и т.п.
4. Корпоративные традиции и мероприятия. Это инструменты, с помощью которых транслируются и поддерживаются перечисленные выше элементы, т.е. корпоративная мифология, формальные и неформальные коммуникации. Это могут быть: конкурсы между сотрудниками, соревнования разного рода, в том, числе спортивные, праздники и т.д.
 
Всё перечисленное может стать основой для брендинга — трансляции сотрудниками сообщений во внешнюю среду, в том числе аудитории потенциальных кандидатов для найма. Причем, это может работать самым доверительным способом — неформально при общении с партнерами, друзьями и близкими, а также в более официальном порядке в виде:

• Отзывов на ресурсах для поиска работы;
• Публикаций постов в личных аккаунтах сотрудников в социальных сетях;
• Ведения блога о внутренней жизни компании;
• Выступлений на мероприятиях деловой тематики с презентацией кейсов об организации работы с персоналом в компании.

Что ещё важно для сильного HR бренда

Следует помнить одну очень важную закономерность, которая существует у бренда работодателя. Он формируется и развивается независимо от того, занимается ли компания брендингом или нет. Люди, соприкасаясь с внутренним содержанием организации, становятся невольно носителем информации о ней.  Сложность лишь в том, что на необработанной даже плодородной почве редко вырастает нечто более ценное, чем сорняк. По этой причине маловероятно, что сильный HR бренд сформируется сам собой в том виде, который будет благоприятно способствовать развитию бизнеса.
 
В завершение хотелось бы обратить внимание на ряд важных моментов, которые связаны с организацией рабочего процесса в компании и имеют большое значение для укрепления HR бренда.

1. События последних лет значительно изменили отношение людей к работе. Жители Москвы и других крупных городов РФ, более склонные к трудоголизму, теперь стремятся к балансу между карьерой и личной жизнью. Это означает, что сотрудники должны иметь возможность решать свои личные вопросы и при этом работа не препятствовала этому. Другими словами, молодые компании должны допускать гибкий график работы и оценивать работу людей по результатам, а не количеству проведенного времени на рабочем месте.
2. Удаленная и гибридная форма работы уже стали нормальностью для рынка труда. Работа в офисе не является привилегией для огромного числа работников разных специальностей. Это тоже следует учитывать как в организации рабочего процесса, так и в конструировании системы внутренних коммуникаций.
3. Корпоративная инфраструктура должна обеспечивать сотрудникам безопасный доступ к рабочим документам и обмену ими в любой момент из любой точки мира. Это вопрос не только свободы персонала, но и повышения эффективности работы и расширения границ рабочего времени, когда компания поощряет выполнение должностных обязанностей в любое удобное для человека время и при этом делает в комфортном для него формате.
4. Люди больше не хотят быть просто винтиками в большом организме компании. Им важна сопричастность к её целям и процессу их достижения. Понимание планов и стратегического направления движения рождает осознанный труд работников, их лучшую мотивацию и ответственность за конечный результат.
5. Нет ничего более разрушающего мотивацию людей, как отсутствие доверия к ним, к их профессиональным компетенциям и способностям. Это вовсе не означает, что всё следует пустить на самотёк. Доверие — это не отсутствие контроля, это делегирование ответственности сотрудникам за результат, которой перед ними ставит компания.

Читать также

1. О профессии digital-маркетолог
2. Маркетинговый план в бизнесе
3. Кто такой директор по интернет-маркетингу и что он должен уметь делать?